Participatieve aanpak
"Werkdruk gaat om veel meer dan een inzetverdeling. Zoveel was al snel duidelijk. Waar het dan allemaal wel en niet over gaat, dat was de vraag bij ons op de Haagse Hogeschool. Om antwoord op die vraag te krijgen, zijn we met andere ogen naar de werkbeleving gaan kijken. Met elkaar. Dat was heel leerzaam voor iedereen. We hebben in ieder geval ontdekt dat balans houden een continu leerproces is.
In het onderwijs gaat het vaak om inzetverdeling. En dat ís ook belangrijk: docenten en studenten moeten immers weten waar ze aan toe zijn. Maar het onderwijs is zoveel meer. We wilden de aanpak van werkdruk niet verengen tot inzetverdeling en gesprekken over uurtjes. We willen met onze werkdrukaanpak echt bijdragen aan de essenties van goed onderwijs.”
“We hanteren hiervoor een participatieve aanpak. Startpunt was een beknopte inventarisatie van de werkbeleving in zestien vragen. Het ging ons er niet om zo volledig mogelijk te zijn. Wel wilden we zinvolle input voor het goede gesprek over kwalitatief goed onderwijs en wat daarvoor nodig is. De lijst die we gebruikten omvat de 4 A’s: arbeidsinhoud, arbeidsvoorwaarden, arbeidsverhouding en arbeidsomstandigheden. Gezamenlijk vormt dat een eerste beeld van de kwaliteit van arbeid. Dat beeld gebruikten we als startpunt van werksessies in de teams. De teams hebben de bevindingen besproken en gezamenlijk geduid. Wat valt op? Wat zie je zelf? En wat zien jullie samen? Vervolgens zijn die inzichten vertaald naar een werkdrukaanpak. Wat kun je zelf oppakken? Wat kun je als team? En wat vraagt om een oplossing op organisatie-niveau? Zo ontstond er een gezamenlijk gedeeld beeld. Iedereen kreeg aansluitend nog de mogelijkheid om individueel een gesprek te hebben met de projectleider. Ook eventuele nabranders naar aanleiding van de werksessies hebben we daarmee getackeld."
"De inzichten uit de werksessies zijn omgezet in teamplannen. Per onderwerp is aangegeven wat medewerkers zelf kunnen doen of wat het team kan oppakken. Ook is aangegeven waar ondersteunende diensten voor nodig zijn, of waar een wijziging op organisatieniveau nodig is. Een centrale werkgroep heeft alle teamplannen gebundeld en er overkoepelende thema’s uitgehaald waar centrale sturing op nodig is. De teamplannen en overkoepelende thema’s zijn in het MT besproken, geaccordeerd en voorzien van een begroting. De faculteiten en teams kunnen daarmee zelf aan de slag."
Kort meten, veel uitwisselen
"Van meet af aan hebben we gezorgd voor actieve participatie van de teams en inbedding in de organisatie. Die actieve inbreng van mensen werkt. Iedereen ervaart het nut van aandacht voor werkbeleving. Gewoon door te doen, door zelf aan de slag te gaan. Dat leidt ook tot verbinding, waardoor eventuele weerstanden om met werkdruk aan de slag te gaan worden doorbroken."
"Een belangrijke succesfactor is onze keuze voor het gesprek over de kwaliteit van onderwijs aan de hand van een klein aantal gerichte vragen: de beknopte inventarisatie. We hebben ieders energie niet teveel willen besteden aan de inventarisatiefase, maar de nadruk vooral gelegd op het aangaan van het wezenlijke gesprek. Dat hielp echt om in beweging te komen met elkaar."
"Daarnaast is de verbinding tussen bestuur en uitvoering in de organisatie cruciaal. Het is belangrijk dat het MT zicht heeft op wat er speelt. Het bespreken van de heersende beelden over werkbeleving en de overkoepelende thema’s in het MT leverde meer op dan verwacht. Dat was echt leerzaam. Zowel voor het MT als voor ons als werkgroep. Het leidde tot een gemeenschappelijk gedragen aanpak. De plannen zijn gelijk voorzien van financiële middelen. Ook dat is cruciaal. Als je motivatie aanboort moeten teams immers liefst gelijk aan de slag kunnen."
Voortdurend leren
"Natuurlijk is de werkdruk nu niet verdwenen. Het is geen probleem dat je even oplost. Balans houden is een continu leerproces op alle niveaus. De werkgroepen op het niveau van de hogeschool en op faculteitsniveau wisselden daarvoor kennis en ervaring uit. Ze fungeerden bij ons als leercommunities."
"De ambitie is om het voortdurend leren ook op het niveau van teams en individuele medewerkers te stimuleren. ‘Gewoon’ door aandacht voor balans in te bedden in de gangbare manier van werken. Op die manier wordt het een normaal punt van gesprek. Maar dat ‘gewoon’ is nog niet zo eenvoudig. Zeker niet omdat we te maken hebben met ingrijpende organisatorische wijzigingen. De tragiek van werkdruk is dat mensen in drukke, veranderende tijden vaak niet de ruimte ervaren of nemen om hun balans te bewaken. Vooralsnog probeerden we dat te ondervangen door als werkgroep impulsen te blijven geven. Daarmee houden we het thema levend en proberen we de energiegevers in onze organisatie te stimuleren. De teams pakken dit zelf op."
Wie heeft goede ervaringen?
"We staan open voor nieuwe manieren van gedrags- en organisatieverandering. We zoeken vooral naar aanpakken waarbij mensen zelf aan de slag gaan. Bijvoorbeeld door verhalen te delen of door serious games. Hoe dat allemaal werkt, daar ben ik best nieuwsgierig naar. Als anderen daar ervaringen mee hebben en die willen delen, houd ik me meer dan aanbevolen. Want het leren houdt natuurlijk niet op binnen de muren van De Haagse Hogeschool."